不少行業，當進化到一定程度，會進入雙雄對立之局。跑出的兩家叮噹馬頭，第三名已相去頗遠，甚至名不經傳。以本地零售為例，超級市場是百佳對惠康，華潤數目雖不少，但與兩者總數相比，差一大截。便利店雙雄，當數七仔、OK，華潤也有加入戰團，名字是有點蹺口的VanGo，短期內似不易追上。個人護理零售，自然是萬寧和屈臣氏。

雙雄受惠規模經濟效應，強者愈強，要放甩後來的對手，難度相對低。但雙雄競局，與龍頭獨大，始終是有分別，一時不慎，還是可能喪師失地。鬼佬股中，每稱雙雄，必引可樂（KO）、百事（PEP）為例。兩者於汽水市場，向來難分軒輊，但自二○○八年打後，百事卻漸漸流失市佔率。以美國市場為例，一直都是原味可樂第一，原味百事第二。前兩年起，卻變成原味可樂第一，健怡可樂第二。由長期亞軍，變成對家雙冠軍、自己屈居季軍，已經響起警號。

回報輸可樂一條街

自二○○七年至今，百事總回報，得15%左右，股東鬼殺咁嘈。或問：「海嘯、歐債都唔使輸喎，仲嘈？」睇你同邊個比，梗係好過宏利（945），但隔籬位可樂哥，同期總回報高達63%，唔眼紅就假。

評論多將矛頭指向○七年上任的行政總裁Indra Nooyi。平情而論，她亦非等閒之輩。九十年代入職，策劃過多單大嘢，包括集團重整、收購Tropicanna、Gatorade等，對當年業績，注入不少動力。後於二○○○起，擔任財務總監，成績斐然，在該位期間，每年盈利累升七成、盈利倍翻。何以○七年登其大寶後，反而出事？原來是太聚焦開拓新品，例如乳酪、燕麥食品等，忽略作為旗艦的原味百事，市場份額被緩緩侵蝕而不自知。可樂雖然一直領先，但卻毫不鬆懈，連年狂賣廣告，如高追奧斯卡金像獎時段，獅子撲兔，絕不留力。相反，百事無端端兩年無喺超級碗（Super Bowl）蒲頭，慳埋走去搞保護動物、供書教學。

做慈善是好，但火燒大營，最後一樣要救。據《商業周刊》數據，百事份額降幅，大多掉入可樂口袋，北美跌至18%，可樂搶佔28.4%。今年惟有二仔底死跟，增補宣傳。但潮流向來是滾雪球，衰開有條路：規模經濟效益，是產量愈大，單位成本愈低；相反，當份額縮、開支增，利潤率必然受損，盈利動力下降。

百事近年邀請韓國偶像Rain為代言人，不過產品在美國的市場佔有率卻急跌。

短期難收復失地

重新聚焦主力市場，意味要將周邊業務隔離，亦有傳公司計劃裁人。去年年底，最終決定射走內地飲料裝瓶業務予康師傅（322），看來也是退守計劃的一部分。有建議謂公司應效法摩托羅拉（MMI/MSI），一開二，將飲品、食品分拆，各自重新上路，價值更高。Nooyi則反對，堅稱合優於分。要收復失地，似非一朝一夕，可以成事，揸重可樂的股神，應該仍可安枕無憂一段時間。

總結教訓，全球數一數二的品牌，只要分心數年，一樣雞毛鴨血。長揸對象，buy & homework時，宜多記取。