第壹流 蔡東豪
柯達申請破產保護，傳媒蜂擁作出分析，調子同是柯達死於轉型不夠快，留戀曾經賺大錢的舊經濟業務，不肯勇敢地投身新經濟業務，所以當科技轉變來得又兇又急，柯達業務因青黃不接而死。傳媒更找來柯達死對頭富士作比較，富士轉型成功，決斷地把業務多元化，進軍化工、化粧品、影印機等業務。一個不肯轉型而死，另一個勇於轉型而愈做愈好，就是這麼簡單？我覺得這看法有問題。
柯達之死不是一朝一夕，是經過長時間，經過歷任管理層，這麼多人同犯一個眾人皆見的錯，我感到有點不妥。攝影技術走向數碼化，由80年代開始認真地發展（柯達在1975年發明數碼攝影），30年來這轉變都不是一個「會否」，而是「幾時」的問題，這麼長時間，這麼多不同人面對的抉擇，柯達不可能集體掉以輕心，柯達的死因一定很複雜。柯達去年數碼業務佔營業額七成，所以批評柯達不肯擁抱數碼業務，似乎不公道。生意七成已是數碼業務，最後也要破產，問題不是柯達不肯轉型，而是數碼業務的利潤遠不及菲林業務。柯達面對的不是一個普通問題：早一點轉去數碼，早一點毁滅菲林業務可觀的利潤；遲一點轉去數碼，又擔心轉型太遲，來不及建立數碼業務來抵銷萎縮的菲林業務。幾時轉、怎樣轉、用甚麼力度去轉，這些都是難題，事後孔明分析容易，事發時準確拿捏到每一個轉折點是很難。
我建議每一個批評柯達轉型不夠快的專家，看一看報業，今日的報業可能是九十年代的柯達。報業轉向數碼業務大勢不可擋，但數碼業務的利潤遠不及實體報紙業務，報業管理層同樣面對「轉又死，唔轉又死」的抉擇。報業面對的危機在我們眼前發生，無得事後孔明。今日報業管理層作出的決定，對長遠發展有深遠影響，應該不理會短期盈利受損，及早轉型去數碼業務？或是慢慢轉型，短期內榨乾仍然有可觀利潤的實體報紙業務？或完全不轉，見步行步？今日報業管理層如受驚的動物，四處亂衝，知道大禍臨頭，但完全掌握不到一條明確的出路，全無自信。全球報業的管理層，當中有叻人有平庸人，面對同一問題，暫時未見到一個能帶領報業集團走出一條光明生路的人出現。柯達面對翻天覆地的市場轉變，事後孔明看，管理層一是猶豫不決，二是行錯路，批評者振振有詞的理據是有富士的成功例子。面對同樣問題，富士能，柯達不能，證明柯達之死是死於人為因素。我不接受這說法，因為我認為富士的成功是「例外」，不是「例子」。
今日富士業務多元化至令人吃驚，除了以上提及的業務，還有醫療用品、顯示屏物料、藥品等，攝影相關業務只佔營業額10%。即是說，富士轉型至跟以前完全不同的公司，主要靠併購來實現多元化策略。富士轉型之路不平坦，面對經濟逆轉，業務同樣受挫，但整體上富士多元化策略是成功的。柯達也有採用多元化策略，同樣是依據自己在菲林、化學和攝影建立的專業知識，打進例如化工、醫療等業務，分別是柯達做得不成功。富士做的，柯達也有做，柯達不是死於不肯轉，而是死於轉型不成功。
轉型不成功有兩個原因：第一個原因是收購或進軍另一個行業，需要嚴謹的執行力，而柯達管理層的執行力比不上富士。隔行如隔山，轉去另一類型業務，即使性質上有關連，也是不容易，最難的地方，是管理層多年來累積的經驗和知識，未必能在另一戰場上派上用場。柯達一向是菲林的一哥，做慣一哥要紆尊降貴去學習另一種業務，需要有過人的謙卑。看中另一個業務是一回事，收購後成功融合這個業務，需要管理層嚴謹地執行一千一萬個細節，明顯地，這不是柯達的強項。另一個原因是運氣。核心業務將死，幾時死是未知數，這是一個沒有太多人有經驗的難題，做得好是例外，運氣成分一定存在。這段時間我在思考柯達之死，因為我很想知道報業應走之路。我參考過很多資料，跟不少人談論過，都找不出滿意的結論，因此我不敢隨便加入批評柯達的行列。
蔡東豪 Tony Tsoi
現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。 ####
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