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第壹流

終極護城河

2013年01月31日 ~~ 第1195期香港《壹周刊》

公司分析不時接觸到「護城河」三個字，這是好事，因為這概念相當重要。護城河很貼題，一條寬闊護城河，河中有鱷魚，象徵無法攻破的城堡。護城河作為分析公司的概念，大部分人認為是出自股神畢菲特。過去二十年，畢菲特不停提及護城河，提醒投資者護城河的重要性。這些年其他人用不同方式演繹護城河，護城河的定義五花八門，護城河究竟是什麼，我覺得有點亂。

護城河表面定義，大部分人贊成，是持續競爭優勢，關鍵是「持續」。能夠長時間、在不同環境中，把一件事做好，難度甚高。有人說大品牌是護城河，大品牌代表大市場份額，具市場領導地位，多能持續創出佳績。可是，世事總有例外，大品牌遇挫折，淪為小品牌，例子有不少，香港人熟悉的例子是諾基亞。我自開始擁有手機便是諾基亞用戶，未想過用其他品牌，只不過三幾年時間，我不再是諾基亞用戶，甚至不能想像自己重投諾基亞陣營，大品牌原來十分脆弱。
大品牌可能不夠，還需要創新能力，緊貼時勢轉變。看取代諾基亞的蘋果，它的創新能力毋庸置疑，不停推出一代又一代精彩產品，但有誰能預言蘋果五年十年後的市場位置？大品牌加創新能力也未必代表有效的護城河。蘋果市盈率只得十倍左右，原因是投資者擔心它的長期競爭力。蘋果不錯是大品牌，兼且擁有超凡創新能力，但不少人認為它的市場地位，有可能在短時間內消失，敵人進一步便可越過護城河。

大品牌和創新能力也不夠，不如追本溯源，從最基本開始，是人。公司擁有優秀管理層，便可靈活變通，長期保持競爭力。但想深一層，人會變，有些時候變至認不出來，人其實並不靠得住。一夜之間，蘋果管理層從神級變為令人憂慮，便是例子。
這樣不是，那樣又不是，什麼是真正護城河？我有答案，去年畢菲特出席美國國會調查金融危機的聽證會，議員問他，怎樣分析一間公司的實力，畢菲特的答案是，分析公司最重要的一項指標，是 Pricing Power。公司決定加價 10%，挺起胸膛不擔心流失客戶，這便是好生意；加價前管理層須集體祈禱，這不是好生意。
Pricing Power有譯做「議價能力」，我較喜歡「提價權」，因為我喜歡「權」字，權在誰手上，決定勝負。畢菲特解釋他重視提價權，因為他不想過分依賴管理層，他甚至指公司擁有提價權，可抵銷管理層的弱點。由他去揀，他任何時候都會揀提價權，而不揀出色管理層。

減價是一種很差勁的競爭手段，因為顧客擁有不買的選擇，即是說，減價吸引不到新顧客，只益了一定會買的舊顧客。管理層缺乏想像力，遇到對手出招，只懂以一招減價迎戰。管理層視減價為有效，因為即時見到正面效果，生意短期內的確增加了，管理層感亢奮，以為藥到病除，但後遺症很有可能是墮入向下流的漩渦。管理層的職責，是環繞着產品和服務不斷創新，或是能夠不斷說更動聽的故事，這是考驗管理層功架的最佳驗證，減價不單欠想像力，還欠勇氣。
畢菲特其實自問自答，終極護城河只得一條，無須拗，因為提價權是果，不是因。擁有提價權的公司代表它一定擁有品牌、創新能力、網絡效應等競爭優勢，而且這些優勢不是一時三刻，是長期和經得起考驗的。提價權不會來得符碌，管理層必定充滿自信，看通顧客沒選擇，只有自己能以這種價錢提供這種質素的產品和服務，對手提供的可能較便宜，但不是同一質素。除了自信，管理層須有勇氣，他們相信短期市場反應或是負面，長期而言，加價是正確決定。

在網絡年代，提價權變得更珍貴，因為資訊傳遞迅速，所有人在最短時間內掌握到最重要資訊來作抉擇。在網絡年代能保持提價權的公司，護城河又闊又多鱷魚。信股神吧，不要糾纏公司的市場地位、產品質素、管理優勢等，這些概念難觸摸，終極護城是提價權。